Исследование показателей качества мармелада формового желейного

курсовая работа

2.4 Выводы по главе

Заключение

  • Список использованных источников
  • Введение

    Актуальность контрольной работы объясняется тем, что улучшение качества продукции - важнейшее направление интенсивного развития экономики, источник экономического роста, эффективности общественного производства. В этих условиях возрастает значение комплексного управления качеством продукции и эффективностью производства, изменению ценовой политики предприятия, развитию рекламной деятельности, способствующей продвижению товара, проведению маркетинговых исследований, расширению каналов товародвижения, обеспечивающих выходы на новые рынки.

    В качестве объекта исследования выбран ОАО консервный завод «Спасский». Предметом исследования является кондитерское изделие - мармелад желейный формовой.

    Кондитерские изделия известны человечеству с незапамятных времен. Основным сырьем для изготовления этих изделий первоначально был мед. На Руси уже в XVI в. существовал пряничный промысел.

    Кондитерская продукция в нашей стране вырабатывается в очень широком ассортименте. Унифицированные рецептуры предусматривают много сотен различных наименований кондитерских изделий.

    Ускоренное развитие производства кондитерских изделий получило в нашей стране в начале XIX в., когда была налажена промышленная выработка сахара и свеклы. Однако производство было кустарным, готовили леденцы, конфеты, пирожные, шоколадный напиток. С 60-х годов XIX в. стало развиваться фабричное изготовление кондитерских изделий.

    В начале XX в. производство кондитерских изделий концентрировалось только в крупных городах. В середине века были построены и пущены в эксплуатацию новые предприятия, оснащенные прогрессивным для того времени оборудованием и поточно-механизированными линиями. Появление большого количества кондитерских фабрик на востоке и юге страны позволило значительно сократить дорогостоящие перевозки кондитерских изделий и приблизить их производство к местам потребления. В тот период на основе достижений науки и техники претерпела значительные изменения технология многих видов кондитерских изделий.

    Позитивным сдвигом в кондитерской отрасли в 1997г. помогло широкое привлечение инвесторов как зарубежных, так и отечественных - крупные банковские системы повернулись лицом к кондитерской промышленности, так как эта отрасль привлекательна по широкому спектру позиций, в частности своим коротким циклом производства и высокими доходами.

    Параллельно увеличению мощности отдельных предприятий, рост общего объема производства кондитерских изделий стремительно повышался такой важнейший показатель, как годовое потребление кондитерских изделий на душу населения.

    В наши дни кондитерская отрасль представляет собой высокомеханизированное производство, оснащенное современной техникой для выработки карамели (леденцовой, с фруктовыми и молочными начинками, с переслоенной начинкой), конфет (из масс пралине, помадных и молочных, ириса), зефира на пектине и фурцелларане, шоколада, мармелада. Рост производства кондитерских изделий сопровождается значительным повышением качества и расширением ассортимента.

    Большой вклад в создание и совершенствование техники и технологии кондитерского производства внес Всероссийский научно-исследовательский институт кондитерской промышленности и ученые отраслевых вузов России.

    Доступ к передовым технологиям может играть разную роль для производителя кондитерских изделий, в зависимости от общей ситуации в национальной экономике. По мере того, как даже небольшие предприятия получают все больше возможностей для технического переоснащения по мировым стандартам, на первый план выходит создание инновационной среды для воспроизводства новых идей. В последнее время наши предприятия по мере продвижения своей продукции все чаще и чаще сталкиваются с жесткими требованиями к качеству.

    Качество - понятие многоплановое, обеспечение его требует объединения творческого потенциала и практического опыта многих специалистов. Проблема повышения качества может быть решена только при совместных усилиях государства, федеральных органов управления, руководителей и членов трудовых коллективов предприятий. Важную роль в решении этой проблемы играют потребители, диктующие свои требования и запросы производителям товаров и услуг.

    Целью работы является анализ конкурентоспособности товара на основании изучения его показателей качества.

    Для достижения указанной цели были сформулированы следующие задачи:

    - раскрыть теоретические аспекты конкурентоспособности продукции;

    - исследовать показатели качества и рассчитать мармелада желейного формового.

    Цель и задачи курсовой работы определили ее структуру. Курсовая работа состоит из введения, двух разделов, заключения и списка использованных источников.

    В процессе работы были использованы специальная экономическая и учебная литература, публикации в периодической печати, базовые научные работы отечественных и зарубежных авторов, а также популярные учебные пособия в области управления качеством.

    1 Теоретические аспекты конкурентоспособности

    1.1 Понятие конкурентоспособности товаров

    Переход России от планово-директивной экономики к рыночной привел к появлению конкуренции практически во всех сферах деятельности хозяйствующих субъектов. Исследование проблемы конкуренции и конкурентоспособности до 90-х годов прошлого века в нашей стране не имело необходимости.

    На сегодняшний день существует большое количество определений данных терминов. Рассмотрим наиболее часто встречающиеся определения термина конкуренция (таблица 1.1).

    Таблица 1.1 - Определения термина конкуренция

    Автор определения

    Определение

    1. Г.Л. Азоев, П.С. Завьялов, Л.Ш. Лозовский, А.Г. Поршев

    Экономический процесс взаимодействия, взаимосвязи и борьбы между выступающими на рынке предприятиями в целях обеспечения лучших возможностей сбыта своей продукции, удовлетворения разнообразных потребностей покупателей.

    2. Г.Я. Киперман

    Процесс взаимодействия, взаимосвязи и борьбы изготовителей и поставщиков при реализации продукции, экономическое соперничество между обособленными товаропроизводителями или поставщиками товаров (услуг) за наиболее выгодные условия сбыта.

    3. К.Р.Макконнел,

    Брю С.Л.

    Наличие на рынке большего числа независимых покупателей и продавцов и возможность для покупателей и продавцов свободно входить на рынок и покидать его.

    4. А. Маршалл

    Состязание одного человека с другим, особенно при продаже или покупке чего-либо.

    5. И.А. Спиридонов

    Экономический процесс взаимодействия, взаимосвязи и борьбы между выступающими на рынке предприятиями в целях обеспечения лучших возможностей сбыта своей продукции, удовлетворения различных потребностей покупателей и получения наибольшей прибыли.

    6. Н.И. Перцовский

    Экономический процесс взаимодействия, взаимосвязи и борьбы между выступающими на рынке предприятиями в целях обеспечения лучших возможностей сбыта своей продукции, удовлетворения потребностей покупателей и получения наибольшей прибыли.

    7. Р.А. Фатхутдинов

    Это процесс управления субъектом своими конкурентными преимуществами для достижения победы или других целей в борьбе с конкурентами за удовлетворение объективных или субъективных потребностей в рамках законодательства либо в естественных условиях.

    8. Р.А. Фатхутдинов

    Состязательность хозяйствующих субъектов, когда их самостоятельные действия эффективно ограничивают возможность каждого из них односторонне воздействовать на общие условия обращения товаров на соответствующем товарном рынке.

    Составлено по: [1; 2; 3; 4; 5; 6; 7; 8]

    Таким образом, конкурентоспособность товара - это оцененное потребителем свойство объекта превосходить в определенный момент времени без ущерба производителю по качественным и ценовым характеристикам аналогов в конкретном сегменте рынка». Определение учитывает время, отношение потребителя к товару, соотношение цены и качества, выгоду, то есть прибыльность производителя и привязку его к конкретному рынку или его сегменту.

    1.2 Методы оценки конкурентоспособности

    Существуют различные методики определения конкурентоспособности предприятия. Рассмотрим наиболее известные из них. Профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер [10] определяет конкурентоспособность предприятия как способность успешно оперировать на конкретном рынке (регионе сбыта) в данный период времени путем выпуска и реализации конкурентоспособных изделий и услуг.

    М. Портер показывает пять факторов, которые, по его мнению, в наибольшей степени влияют на конкурентоспособность предприятия:

    1) борьба с существующими конкурентами;

    2) угрозы со стороны новых конкурентов;

    3) возможности проведения торгов с поставщиками;

    4) возможности потребителей сделать свой выбор и осуществить торги с ними;

    5) угрозы со стороны альтернативных изделий и услуг (продуктов-аналогов).

    М. Портер в своем исследовании показал, что существуют три основные стратегии бизнеса, следуя которым, предприятия пытаются добиться конкурентных преимуществ:

    1. Стремиться стать производителем с низкими издержками производства, для выпуска продукции с наименьшей себестоимостью в данной отрасли или сфере бизнеса.

    2. Стремиться к дифференциации изделий и услуг для более полного удовлетворения нужд и запросов потребителей, что в свою очередь предполагает более высокий уровень цен.

    3. Сфокусировать внимание на основных сегментах рынка, для удовлетворения нужд и запросов строго очерченного круга потребителей, либо за счет низкой цены, либо высокого качества.

    Добиться конкурентных преимуществ, считает М.Портер, решая одновременно как минимум три задачи:

    - повышение качества и потребительских свойств продукта;

    - снижение издержек и сохранение максимально приемлемого уровня цен;

    - ориентация своей продукции на целевые сегменты рынка, где конкуренция в силу высокой степени неоднородности рынка ослаблена.

    Анализ сильных и слабых сторон, появляющихся возможностей и угроз объединяет SWOT-анализ (от англ. strenghts-weaknesses-opporrtunities-threats).

    Более систематизированная модель сравнительного анализа предприятий на основе модели М.Портера была предложена Американской ассоциацией управления (АМА).

    АМА разработала контрольный лист SWOT-анализа, заполнив который для различных конкурирующих фирм, можно оценить сильные и слабые стороны предприятия в конкурентной борьбе [10, с. 112].

    Показатели конкурентоспособности оценивались по следующим блокам: финансы, производство, организация и управление, маркетинг, кадровый состав, технология.

    В таблице 1.2 приводится контрольный лист для проведения SWOT- анализа.

    Таблица 1.2 - Контрольный лист SWOT- анализа

    Показатели оценки

    1

    2

    3

    4

    5

    1

    2

    3

    4

    5

    6

    Финансы

    1. Оценка структуры активов (по финансовым коэффициентам)

    2. Инвестиционный рейтинг

    3. Доход на активы

    4. Норма прибыли

    5. Доход на вложенный капитал

    Производство

    1. Использование оборудования

    2. Производственные мощности/ пропускная способность оборудования

    3. Численность занятых

    4. Системы контроля качества

    5. Совокупная факторная производительность

    6. Возможности расширения производства/ расширения зон обслуживания

    7. Возраст технологического оборудования

    Организация и управление

    1. Численность инженерно-технологического и управленческого персонала

    2. Скорость реакции управления на изменения во внешней среде

    3. Четкость разделения полномочий и функций

    4. Тип организационной структуры управления

    5. Качество используемой в управлении информации

    6. Степень гибкости оргструктуры управления

    Маркетинг

    1. Доля рынка

    2. Репутация фирмы

    3. Престиж торговой марки

    4. Расходы по стимулированию сбыта

    5. Численность сбытового персонала

    6. Ценовая политика/ уровень цен

    7. Организационные и технические средства для сбыта

    8. Уровень/ качество обслуживания

    9. Число клиентов

    10. Качество поступающей информации о рынке

    Кадровый состав

    1. Уровень квалификации производственного персонала

    2. Расходы по подготовке и переподготовке персонала

    3. Уровень подготовки сбытового персонала в технической области

    Технология

    1. Применяемые стандарты и степень их совместимости

    2. Новые продукты

    3. Расходы на НИОКР

    П р и м е ч а н и е:

    В графах 1-5 отмечается место, занимаемое предприятием на рынке (сегменте рынка) по следующему принципу:

    Графа 1 - Лучше, чем кто-либо на рынке, лидирует в отрасли.

    Графа 2 - Выше среднего уровня. Показатели хозяйственной деятельности хорошие и стабильные.

    Графа 3 - Средний уровень. Соответствие отраслевым стандартам. Устойчивые позиции на рынке.

    Графа 4 - Уровень ниже среднего. Есть повод для беспокойства. Отмечено ухудшение показателей хозяйственной деятельности. Следует позаботиться об улучшении своих позиций на рынке.

    Графа 5 - Положение тревожное. Ситуация предприятия в отрасли должна быть улучшена самым решительным образом. Предприятие находится в кризисной ситуации.

    Источник: [10, с. 52-53]

    Методика оценки конкурентоспособности предприятия «4Р», в отличие от ранее рассмотренной, позволяет дать количественную оценку, как по отдельным факторам, так и по всем факторам в целом.

    Методика основана на сравнительном анализе предприятия и предприятий конкурентов по следующим факторам: продукт, цена, продвижение на рынке, регион и каналы сбыта. 4Р образуются по заглавным буквам названия этих факторов на английском языке.

    Таблица 1.3 представляет собой лист оценки конкурентоспособности с использованием методики 4Р. Все факторам конкурентоспособности присваивается количественная оценка, например, от 1 до 5 баллов [11].

    Таблица 1.3 - Лист оценки конкурентоспособности (систематизация результатов анализа «4Р»)

    Факторы конкурентоспособности

    Анализируемое предприятие

    Конкуренты

    А

    В

    родукт (Product)

    1. Надежность

    2. Срок службы

    3. Ремонтопригодность

    4. Технический уровень

    5. Престиж торговой марки

    6. Стиль

    7. Уровень ремонтного обслуживания

    8. Гарантийное обслуживание

    9. Уникальность дополнительных услуг

    10. Многовариантность набора изделий и услуг

    11. Широта ассортимента

    Цена (Price)

    1. Отпускная

    2. Розничная

    3. Скидки с цены (за что?)

    4. Условия и порядок расчетов (предоплата, кредит, сроки оплаты)

    Регион и каналы сбыта (Place)

    1. Стратегия сбыта

    2. Вид распределения продукта

    3. Число дилеров

    4. Число дистрибьюторов

    5. Степень охвата рынка

    6. Регион сбыта

    Продвижение на рынке (Promotion)

    1. Формы рекламы

    2. Где размещается реклама

    3. Бюджет рекламы

    4. Частота появления рекламы

    5. Участие в выставках

    6. Упоминание в средствах массовой информации

    7. Комиссионные

    Источник: [12, c. 77-78]

    Недостатком данного метода является то, что оцениваются факторы конкурентоспособности экспертами. При их оценке может сказываться их личные симпатии к продукту или услуге, их самочувствие, положение дел на работе и в семье, и т.д.

    Примерно такими же недостатками обладает и метод оценки конкурентоспособности путем составления функциональных карт [12, с. 118]. Сущность данного метода основана в сочетании метода «4Р» с сегментацией рынка. Оценка также ведется экспертами по отдельным факторам конкурентоспособности с учетом их значимости для потребителей на основных сегментах рынка. Достоинства метода в том, что он позволяет, во-первых, уточнить какой из сегментов рынка можно выбрать в качестве целевого; во-вторых, определить приоритеты при разработке плана по повышению конкурентоспособности предприятия; в-третьих, позволяет определить, что необходимо улучшить в параметрах товара, чтобы лучше конкурентов приспособить его к требованиям потребителей данного сегмента рынка.

    Несколько позже М. Портера свои понятия и определения конкурентного преимущества и конкурентоспособности фирмы предложил Ж.Ж. Ламбен [13, с. 187]. Он дает следующее определение конкурентного преимущества - это те характеристики, свойства товара или марки, которые создают для фирмы определенное превосходство над своими прямыми конкурентами. Эти характеристики (атрибуты) могут быть самыми различными и относится как к самому товару (базовой услуге), так и к дополнительным услугам, сопровождающим базовую, к формам производства, сбыта или продаж, специфичным для фирмы или товара. Указанное превосходство является относительным, определяемое по сравнению с конкурентом, занимающим наилучшую позицию на рынке или в сегменте рынка. Данного самого опасного конкурента автор называет приоритетным.

    Ж.Ж. Ламбен конкурентные преимущества фирмы в зависимости от различных факторов сгруппировал в две категории, которые могут быть внутренними и внешними.

    Конкурентное преимущество называется внешним, если оно основано на отличительных качествах товара, которые образуют ценность для покупателя за счет либо сокращения

    издержек, либо повышения эффективности.

    Конкурентное преимущество является внутренним, если оно базируется на превосходстве фирмы в отношении издержек производства, управления фирмой или товаром, которое создает ценность для изготовителя, позволяющая добиться себестоимости меньшей, чем у конкурента.

    Эти два типа конкурентного преимущества часто являются несовместимыми, так как имеют разное происхождение и различную природу и при этом требуют различающихся навыков и культуры. Если на горизонтальной оси отложить цену, а на вертикальной издержки производства в процентах по сравнению с аналогичными значениями для приоритетного конкурента, то можно определить границу безубыточности, провальную зону и идеальную зону.

    В зависимости от наличия ресурсов, тех или иных конкурентных преимуществ фирма может выбрать для себя одну из стратегий. При этом главным является то, чтобы стратегия фирмы находилась правее (ниже) границы безубыточности.

    Ж.Ж. Ламбен предлагает вести анализ по трем факторам: цена, реклама, качество (точнее - снижение цены, усиление рекламного давления и повышение качества). На основе этих факторов он предлагает строить матрицу эластичности конкурентной реакции. На основе данной матрицы сравниваются конкурирующие марки или фирмы. Сама матрица конкурентных реакций является удобным инструментом предвидения поведения конкурентов.

    Достоинством данного метода является наглядность конкурентного преимущества и конкурентоспособности фирмы по отношению к конкурентам, но при этом можно отметить ряд недостатков. Так к одному из основных недостатков можно отнести то, что при рассмотрении конкурентоспособности фирмы учитывается малое количество факторов влияющих на конкурентоспособность.

    Матричная методика оценки конкурентоспособности была предложена «Бостонской консалтинговой группой», применима для оценки конкурентоспособности товаров, «стратегических единиц бизнеса» - сбытовой деятельности, отдельных компаний, отраслей.

    Матрица «Бостон консалтинг групп» позволяет фирме классифицировать каждое из своих стратегических хозяйственных подразделений по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли. Используя матрицу, фирма может определить, во-первых, какое из ее стратегических хозяйственных подразделений играет ведущую роль по сравнению с конкурентами и, во-вторых, какова динамика ее рынков: развиваются они, стабилизируются или сокращаются.

    В основе матрицы лежит предположение, что чем больше доля стратегического хозяйственного подразделения на рынке, тем ниже относительные издержки и выше прибыль в результате экономии от масштабов производства, накопления опыта и улучшения позиции при заключении сделок.

    Матрица выделяет четыре типа стратегических хозяйственных подразделений: «звезды», «дойные коровы», «трудные дети» и «собаки» и предполагает стратегию для каждого из них.

    «Звезда» занимает лидирующее положение (высокая доля на рынке) в развивающейся отрасли (быстрый рост). Основная цель - поддержать отличительное преимущество фирмы в условиях растущей конкуренции. «Звезда» дает значительные прибыли, но требует больших объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста. Долю на рынке можно поддерживать или увеличивать через снижение цены, большой объем рекламы, изменение продукции или более обширное распределение.

    По мере того, как развитие отрасли замедляется «звезда» превращается в «дойную корову». «Дойная корова» занимает лидирующее положение (большая доля на рынке) в относительно зрелой или сокращающейся отрасли (медленный рост). Это стратегического хозяйственное подразделение обычно имеет преданных приверженцев из числа потребителей, и конкурентам сложно их переманить. Поскольку сбыт относительно стабилен, без значительных затрат на маркетинг и разработки «дойная корова» дает больше, чем необходимо для поддержания ее доли на рынке, прибыли (наличных денег). Эти деньги поддерживают рост других стратегических хозяйственных подразделений фирмы. Стратегия управления фирмы ориентируется на «напоминающую рекламу», периодические ценовые скидки, поддержание каналов сбыта и предложение новых вариантов для стимулирования повторных покупок.

    «Трудный ребенок», незначительно воздействует на рынок (маленькая доля на рынке) в развивающейся отрасли (быстрый рост). Поддержка со стороны потребителей незначительна, ведущее положение на рынке занимают товары конкурентов. Для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях сильной конкуренции нужны значительные средства. Фирма должна решить, следует ли расширить расходы на продвижение, активнее искать новые каналы сбыта, изучить характеристики и снизить цены и уйти с рынка. Выбор стратегии зависит от того, верит ли фирма, что данное подразделение может успешно конкурировать при соответствующей поддержке, и во что обойдется такая поддержка.

    «Собака» - это стратегическое хозяйственное подразделение с ограниченным объемом сбыта (маленькая доля на рынке) в зрелой или сокращающейся отрасли (медленный рост). Несмотря на достаточно длительное присутствие на рынке, ему не удалось привлечь к себе достаточное количество потребителей и оно существенно отстает от конкурентов по сбыту, образу, структуре издержек и т.д. Для него характерны чрезмерные издержки и незначительные возможности роста.

    Фирма, имеющая такое подразделение может попытаться выйти на специализированный рынок; извлечь прибыль посредством ликвидации до минимума обеспечивающегося обслуживания или уйти с рынка.

    Следовательно, методика заключается в построении матрицы с использованием двух показателей. По вертикали отмечаются темпы роста емкости рынка в линейном масштабе, а по горизонтали - относительная доля продуцента на рынке в логарифмическом масштабе. Все стратегические единицы бизнеса могут быть расположены на этой матрице в зависимости от своих характеристик и условий рынка. Наиболее конкурентоспособными являются фирмы, занимающие значительную долю на быстрорастущем рынке (т.е. «Звезды»).

    Таким образом, при оценке конкурентоспособности товара используются ряд методов оценки. Изучение конкурентоспособности предприятия должно вестись непрерывно и систематически, с комплексным использованием рассмотренных выше методик, что позволит своевременно выявить момент начала снижения показателя конкурентоспособности и принять соответствующие решения.

    1.3 Пути повышения конкурентоспособности предприятия

    Лишь немногие рынки товаров относятся к категории пионерных или быстро растущих. Чаще встречаются рынки зрелые, где не наблюдается существенный рост объемов продаж, либо рынки сжимающиеся, где объемы продаж, на которых постепенно падают. Большинству российских предприятий сейчас приходится работать - именно на таких внутренних рынках, как потребительских товаров, так и промышленных изделий. Ситуация изменится лишь тогда, когда начнется стабильный рост экономики и на этой основе увеличение доходов населения и инвестиционной активности в производственном секторе хозяйства. Пока же отечественные предприятия должны суметь сохранять и на нынешних «тяжелых» рынках те объемы продаж, которые позволят получать средства, достаточные для спасения от финансового краха.

    Деятельность на таких рынках достаточно сложна в силу причин, связанных с закономерностями жизненного цикла товара (товарного цикла). Самый сложный период в этом цикле - стадия перехода, когда завершается фаза роста продаж товара, то есть он уже куплен (или регулярно приобретается - если это товар повторяющихся покупок) половиной и более потенциальных потребителей.

    В этот момент темпы роста продаж начинают сокращаться, а прибыльность существенно падать, так как поддержание роста продаж требует все больших затрат в сфере маркетинга. Самое опасное для фирмы в такой ситуации - неверный выбор коммерческой стратегии.

    Но переход рынка в стадию зрелости или сжатия вовсе не следует воспринимать как фатальную неизбежность сокращения объемов продажи, неуклонного падения прибыльности. При грамотной стратегии фирма может вполне успешно работать и на таком рынке и более того - теснить конкурентов.

    Мировой опыт позволяет рекомендовать предприятиям выбирать в таких ситуациях одну из трех возможных конкурентных стратегий: аналитика; дифференцированного защитника; низкозатратного защитника. Но следует иметь в виду, что предлагаемые стратегии приемлемы лишь для тех предприятий, которые обладают большой или по крайней мере прибыльной долей в одном или нескольких сегментах рынка и стоит задача защитить эту рыночную позицию

    Модели стратегий «аналитика» и «защитника» образуют общую логику поведения предприятий, действующих на рынках, где завершилась стадия перехода. В рамках этой логики предприятие должно выбрать более конкретную модель своей конкурентной стратегии. Для зрелых рынков можно рекомендовать одну из трех возможных стратегий: углубленного проникновения; расширения использования; расширения рынка. Выбор между ними должен, естественно, основываться на анализе условий, в которых действует фирма; задач, которые правление считает наиболее важными; возможностей фирмы.

    Выбор той или иной стратегии предполагает комплекс мер, позволяющих ей сохранить объемы продаж на зрелом рынке, где объем реализации товаров достаточно устойчив.

    Поиск дополнительный ниш рынка - один их эффективных вариантов конкурентных стратегий для российских предприятий.

    Делись добром ;)