Ответы на ГЭК

Природа мотивации. Функции мотивов поведения индивида.

Для эффективного управ-я персоналом, а также для достижения целей орган-ии необходимо обеспечить оптимальную функцион-ую нагрузку, создать условия и желание индивидам энергично совершать действия для достижения организ-х целей. Поэтому рук-ли должны создать условия для мотивации. МОТИВАЦИЯ – побуждение членов орган-ии к действию; с одной стороны – это побуждение, навязанное индивиду извне, а с др. стороны – это самопобуждение. МОТИВАЦИЯ, КАК ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ – это еще и процесс, с помощью которого руководитель побуждает раб-в действовать по запланир-му плану. Мотив – это внутренняя побудительная сила индивида. Мотив скрыт, его действие неожиданны для других людей, зависит от инстинктивных импульсов, влечений, потребностей. Стимул – это внешняя причина, побуждающая к действию. Стимул заметен, его можно спланировать или отменить.

Основу стимулирования составляет взаимодействие внешних факторов и внутр-ей струк-ры орган-ии. Не всякое направленное воздействие на поведение индивида, активизирует его действие, а лишь то, которое становится значимым и соответствует его внутр-м устремлениям. Только в этом случае возникает заинтересованность раб-в своей деят-ю. Психологическую расположенность к выполнению ролевых треб-ий, качественному выполнению работы. Мотив рассм-ся, как средство с помощью кот.личность обосновывает свое поведение, т. е. отражает свое отношение к ситуации. Мотивы подвижны, поскольку в них учавствуют эмоции, темперамент, влечение чел-ка. Формирование мотивации членов организ-ии осущ-ся на основе появления причин, лежащих в определении типов поведения.

Проблемы введения мотивации в орган-ии.

Неспособность руководителей эффективно и последовательно применять методы мотивации.
Изменять потребностей раб-в вызывает постоянное изменение мотивации.
Ограничение в отношении возможностей стимулирования раб-в.
Теоретическая неразборчивость и неразработанность направлений мотивации раб-в орган-ии.

Мотивация на ПОП.

Рук-ль должен заставить сотрудника выполнять кач-но и с творчеством ту работу, кот-я необходима для достижения цели орган-ии. Начать нужно с изучения личной мотивационной сферы каждого сотрудника, выяснить какие факторы стимулируют трудовую деятельность сотр-ка, что мешает реализации трудового потенциала. Значимой составляющей организ-ной куль-ры на ПОП явл-ся условия работы. Современные ПОП содержат небольшое кол-во людей, занимают ограниченные площади, используют импортное высокоэффек-ое, малогабаритное оборуд-е, сокращется неквалификационный труд, поэтому повышение престижности отрасли достигается ч\з условия работы кандидаиы на вакантные долж-ти должны приниматься по 2-м причинам: 1- зар. плата, 2 – условия труда. Такая целенаправленная социализ-я формирует преданность и чувство причастности сотр-ка к фирме, порождает у коллектива чув-во кол-ой ответ-ти за развитие и процветание фирмы, уверенность, что их личные интересы неразрывно связаны с успехом фирмы. Такое соединение позволяет адекватно реагировать на процессы управления персоналом. На ПОП на первом месте становится положение сотрудника в иерархической срук-ре пред-я.

Чем ниже коммуник-й статус сотруд-ка, тем выше неудовл-ть трудом – основная проблема ПОП. На сегодня более половины раб-в ПОП неудовлетворенны взаимоотношением с коллегами, в отличии от рук-ей. Важным критерием проф-ной компитентности рук-ля яв-ся умение орган-ть, сплотить мобилизованность и вдохновить кол-в на эффек-ю работу. Современные рук-ли не считают необходимым планирование соц. Развитие предприятия, т. к. рассматривают персонал, как средство получения дохода необходимо: создать мех-м корпоративного управления, препятствующий глубокому имущественному расслоению соб-в и наемных раб-в.

Важным направлением соц. развития ПОП яв-ся:

Коллективность в принятии и реализации решений.
Условия повышения образования и квалификации.
Образованность и квалификация сотрудников.

На ПОП пока происходит стихийный подбор кадров, важно учитывать, что у чел-ка идеально подходящего для должности в одной организ-ии, в др. орган-ии могут возникнуть серьезные проблемы при выполнении аналогич-х обяз-ей. Каждая орган-ия обладает своей спецификой, своей системой подчинения распределениям обязанностей, а также в каждом коллективе складывается уникальные отношения м\у сотрудниками, персоналом и администрацией.

При подборе персонала учитывают:

Проф. знания и опыт
Индивид-е особенности чел-ка
Психофизическое состояние претендента, исходя из сложившегося микроклимата в коллективе.

Методы работы с личностью в организации. Личностные качества. Измерение личностных характеристик. Особенности подбора персонала на предприятиях общественного питания в современных условиях. Анализ причин неудовлетворенности трудом персонала ПОП.

Методы работы с личностью в организации. Эффективная работа организации и достижение эффекта синэргии возможны при условии, что каждый член организации должен быть полностью включен в структуру организации, систему коммуникационных связей, технологические и социальные процессы, происходящие в организации. Для решения этой задачи каждый работник должен включиться в систему властных отношений, интегрироваться в коллектив организации или ее подразделений, быть лояльным к культурным нормам организации и принимать существующие и общепринятые основные ценности. Поэтому при изучении социальных взаимодействий между членами организации необходимо всесторонне исследовать личность члена организации и ее участие в организационных связях.

Текущие и будущие изменения в современных организациях (ив частном, и в государственном секторах экономики) свидетельствуют о важности индивидуального подхода к личности каждого работника. Развитие новых технологий, представленных компьютерным интегрированным производством и гибкими производственными системами, требует ответственных и профессиональных работников, способных справиться с заданиями в новых условиях.

Возможность снижения затрат организации и улучшения качества выпускаемых продуктов и услуг определяется качеством персонала в такой же степени (если не в большей), что и технологии. Реализация конкурентных стратегий, имеющих целью постоянное улучшение качества и повышение производительности, в наибольшей степени зависит от рядовых членов организации, которые заинтересованы в успехе так же, как и менеджеры, и получают соответствующее вознаграждение. Это обстоятельство решающим образом влияет на формирование основных направлений работы с членом организации, тактики применения индивидуального подхода.

Любая организация представляет собой иерархическую структуру, в которой каждый из работников занимает определенное место, ранговую позицию или статус. Каждому статусу в организации соответствует система социальных норм и ожиданий, которые в конечном счете могут выражаться в виде требований к работнику, занимающему данный статус Совокупность ожиданий по отношению к индивиду, занимающему определенный статус, называют социальной ролью. Фактически каждый член организации не входит в нее полностью (у него существуют статусы вне организации), а только своей ролью.

Личностные качества. Организация в работе с персоналом всегда сталкивается с вопросами, каким должен быть член организации, на какие основные характеристики личности следует обращать внимание.

Индивидуальный подход к работе с персоналом основан на определении понятия <личность> - именно в самом этом понятии содержатся ответы на многие вопросы.

Тип личности, личностные характеристики играют большую роль при назначении работника на конкретные должности, при прогнозировании поведения работника, выполняющего специфические организационные роли. Например, полагают, что для работы продавцом в магазине более всего подходит экстравертная (направленная прежде всего на других, а не внутрь себя) или даже <агрессивная> личность. Привлечение конкретных особенностей личности считалось и считается весьма убедительным аргументом при оценке того или иного члена организации. Так, когда требуется объяснить действия и поступки работника, часто используется представление типа <Иванов - это творческая (агрессивная, сильная, слабая и т.д.) личность>. Но подобные утверждения - это лишь краткая и поверхностная характеристика наблюдаемого поведения; скорее описание, чем объяснение. Действительно, такие понятия, как приятный - неприятный, хороший - плохой, веселый - скучный, сильный - слабый и т.д., можно использовать только как описания человеческой личности. Американский ученый К. Лютенс полагает, что существует свыше 4000 слов, которые можно применить для описания личности.

Более 50 лет назад известный социальный психолог Д. Оллпорт определил личность как <динамическую организацию тех психологических систем внутри индивида, которые определяют его уникальную подстройку к окружающей среде>. Однако это определение практически не применяется при изучении организационного поведения. В практике управления организациями широко распространена традиция использовать для оценки личности одну характеристику, например приятный, плохой, сильный, выдающийся и т.п.

Но решая задачи подбора и расстановки членов организации в соответствии с выполняемыми ими ролями, необходимо учитывать следующее:

· личность представляет собой сложное явление, некоторую целостность, понимание которой связано с учетом комплекса взаимосвязанных характеристик;

· человек не ведет себя одинаково в разных ситуациях (в первую очередь это касается ситуаций общения с другими членами организации), что затрудняет использование простых оценок личностей.

Один из методов изучения потенциальной изменчивости личностных характеристик в социальной среде связан с применением окна Джохари (названного так по имени создателей метода - Джозефа Лафта и Гарри Ингама.

Что ты знаешь обо мне	Чего ты не знаешь обо мне
То, что мне известно о себе и тебе известно обо мне	То, что мне известно о себе, а тебе неизвестно	Что я знаю о себе
То, что обо мне известно тебе, а мне себе неизвестно	То, что обо мне неизвестно ни мне, ни тебе	Чего я не знаю о себе

Рис. 62. Окно Джохари

Этот метод позволяет представить личность работника в двух измерениях - Я и <другие> и используется в обучающих упражнениях для работников, чья деятельность требует от них понимания того, как и почему окружающие имеют о них мнение, отличное от их собственного. На основе этого работник может выработать реальную оценку собственного поведения и лучше понять поведение окружающих. Впоследствии умение <понять других> можно развивать и усиливать. Подобные возможности влияния на поведение <других> делает окно Джохари привлекательным для многих руководителей, поскольку большинство ситуаций в организации связано с необходимостью <сработаться> не только с руководителем или подчиненными, но и с коллегами.

Измерение личностных характеристик. Существует ряд способов, с помощью которых можно выделить различные типы личностей, а также измерить силу какой-либо характерной черты поведения, типичной для данного индивида.

Метод Айзенка. Один из наиболее известных подходов к изучению личности разработан X. Айзенком и состоит в измерении характеристик индивида с помощью непрерывной шкалы, например построенной по принципу интроверсия - экстраверсия. Данные измерений ассоциируются с запросами или качествами, необходимыми члену организации для выполнения определенного круга работ или для выработки поведения в конкретных рабочих ситуациях. Однако опыт показывает, что непрерывность шкалы измерения характеристик личности не позволяет создать ее ярко очерченные типологии, так как люди постоянно меняются в рамках этой непрерывности, причем изменения являются частью ситуации и их не удается учесть при изучении личности.

Опросник Кэттелла. Для упорядочивания типологии психологической структуры членов организации более полезен метод, основанный на использовании черт личности, т.е. таких характеристик индивида, которые остаются постоянными во времени в разных ситуациях. Наиболее известный опросник для определения типов личности - 16-факторный опросник Д. Кэттелла, составленный на основе факторного анализа по результатам опроса большого числа людей. Кэттелл выделил 16 факторов ключевых черт личности, лежащих в основе наблюдаемых моделей поведения, которые в свою очередь соответствуют определенным типам личностей:

Сдержанность - несдержанность

Конкретное мышление - абстрактное мышление

Эмоциональная нестабильность - эмоциональная стабильность

Покорность - напористость

Благоразумность - импульсивность

Целесообразность - честность

Скромность - отчаянность

Несговорчивость - зависимость

Доверчивость - подозрительность

Практичность - непрактичность

Открытость - скрытность

Самоуверенность - тревожность

Консерватизм - экспериментаторство

Зависимость от группы - самодостаточность

Недисциплинированность - самоконтроль

Расслабленность - напряженность

Приведем результаты двух исследований, выполненных Кэттеллом и его учениками в колледжах по управлению персоналом. В первом исследовании сравнивались личностные черты бухгалтеров и менеджеров. Выяснилось, что бухгалтеры предпочитают принимать решения самостоятельно, следуя правилам и не торопясь, а для менеджеров характерны недоверие к другим членам организации, нетерпеливость, стремление обойти правила, если соответствующие действия могут привести к достижению поставленных целей. Во втором исследовании было обнаружено, что бухгалтеры более критичны и точны, чем менеджеры, и в меньшей степени способны к конкурентной борьбе, а менеджеры по персоналу способны к адаптации и чувствительности, замедляют принятие решений в группах и имеют более богатое воображение относительно перспектив развития, чем другие группы обследуемых. Эти примеры свидетельствуют о возможности использования черт личности для решения проблем подбора и расстановки кадров в организации.

Метод <проективных тестов>. В этих тестах используются такие многозначащие стимулы, как место действия картины, а в тесте Роршаха - даже чернильные пятна. Испытуемый рассказывает (устно или письменно) на основании сцены из картины, что происходит и что может произойти в будущем, или об образе, который ассоциируется у него с данным чернильным пятном, фрагментом картины. Воспринимая по-своему намеки из нарисованного действия, изображенных на картинке людей, их одежды и т.д., испытуемые приписывают им определенные характеристики. Приписываемые характеристики (проекции) можно понимать как указание на склонность испытуемого к определенным реакциям, которые составляют основу моделей поведения, характерного для данного человека. При изучении достаточно больших групп появляется возможность выявить те типы ответов, которые соотносятся с определенными личностными чертами.

Руководству организации важно установить, как будет себя вести тот или иной работник при выполнении заданий. Но личностные типы могут быть и не связаны с успехами в той или иной области деятельности (например, работники, показавшие хорошие результаты при тестировании, не всегда добиваются успехов в будущей трудовой деятельности); кроме того, нет точных описаний взаимосвязи трудовой деятельности с предпочтительными для этих позиций личностными типа-ми, а сама работа может в известной степени изменять тип личности. В связи с этим руководству организации полезно понять значение тестирования и выявления личностных типов членов организации, для чего нужно знать преимущества и недостатки психологического тестирования.

Преимущества психологического тестирования:

· тесты позволяют сравнивать индивидов по одному критерию;

· с помощью тестов можно сравнивать поведение индивида в разные промежутки времени, а их запись позволяет установить, действительно ли индивид ведет себя так, как предполагалось ранее;

· тесты дают менее двусмысленную и более точную оценку, чем письменные рекомендации, которые могут быть субъективны, пристрастны вследствие, например, нежелания прежнего руководства данного индивида точно и объективно оценивать его качества и характеристики;

· тесты более справедливы, поскольку они исключают фаворитизм и использование старых связей;

· тесты всесторонни, они охватывают все аспекты поведения и достаточно точно измеряют определенные личностные качества индивида, т.е. все без исключения качества могут быть измерены, а некоторые из них - с очень высокой степенью точности;

· тесты научны, они основаны на последних достижениях психологической науки, используют тщательно разработанные модели личности, проходят серьезную экспериментальную проверку.

Недостатки психологического тестирования:

· результаты психологического тестирования можно искусственно изменить, например в тестах, где нет шкалы <ложь> для проверки достоверности ответов испытуемых;

· точные описания чувств и поведения требуют адекватной самооценки, которую может провести далеко не каждый; например, человек с низким уровнем культуры просто не сможет понять, чего от не добиваются;

· стрессы, усталость, переживания или боль могут повлиять на надежность результатов;

· тесты в действительности не измеряют того, что должны измерять, так как они не могут предсказать поведение индивида в будущем;

· с помощью тестов можно оценить очень важные личностные черты, но не степень доверия или возможности совершения прогулов или других проступков;

· те, кто проводит тестирование, должны быть грамотными специалистами, профессионалами, в совершенстве владеть методиками тестирования, уметь правильно интерпретировать результаты и донести их до руководства организации. На практике это получается далеко не всегда;

· поскольку большинство тестов разработано и апробировано в США и других западных странах, они очень часто не срабатывают в российских условиях;

· возникают опасности искажения результатов тестирования у представителей этнических меньшинств (например, выходцев из Средней Азии или Кавказа) - носителей иной культуры, в связи с чем тесты требуют адаптации.

Таким образом, имеются существенные ограничения в практике применения психологического тестирования при подборе персонала в организациях. Вместе с тем в некоторых случаях (например, работа, требующая определенных черт характера) психологическое тестирование оказывается просто необходимым; например, при подборе сотрудников правоохранительных органов, летчиков, пожарных

Структура личности может быть представлена как совокупность основных качеств человека, которые остаются относительно стабильными при различных изменениях на протяжении всей его жизни.

Первая составляющая в структуре личности:

Направленность – совокупность устойчивых мотивов, ориентирующих деятельность человека (интересы, убеждения, психологические установки)

Интерес – мотив, направленный на желание познать какую либо область и ориентироваться в ней.

Интересы могут быть различны по содержанию (к науке, к спорту, личности), по признаку целей (непосредственные т.е. эмоционально привлекательные и опосредованные, т.е. необходимость знания чего-либо), по широте (к одному или ко многим объектам), по степени устойчивости (длительность).

Убеждения – побуждают человека поступать в соответствии со своими взглядами, принципами, мировоззрением.

Психологическая установка – это неосознаваемая личностью готовность действовать определенным образом. По сути она является предвзятостью, которая ведет к построению или изменению способа и характера поведения человека.

Опыт – это основанное на практике чувственно-эмпирическое познание окружающего мира. Совокупность знаний, умений и навыков. Опыт определяет подготовленность личности к профессиональной деятельности, уровень ее развития.

Знание – проверенный практикой результат познания действительности, верное ее отображение в мышлении человека.

Умение – способность человека на практике осуществить систему действий, дающих определенный результат.

Навык – умение выполнить целенаправленные действия, доведенные до автоматизма в результате повторения одних и тех же движений и решения типовых задач в какой-либо деятельности.

Устойчивые особенности отдельных психических процессов – память, воля, эмоции человека.

Память – способность человека к воспроизведению прошлого опыта. В памяти выделяются процессы запоминания, сохранения и воспроизведения. Различают память произвольную, непроизвольную, непосредственную и опосредованную, кратковременную и долговременную. Особые виды памяти: моторная (память-привычка), аффективная (память-чувство), образная.

Воля – способность к выбору деятельности и внутренним усилиям, необходимым для осуществления этой деятельности.

Эмоции – реакция на воздействие внутренних и внешних раздражителей, имеющая ярко выраженную субъективную окраску. Подразделяются на положительные и отрицательные. Положительные эмоции связаны с удовлетворением, а отрицательные – с неудовлетворением различных потребностей.

Биологически обусловленные особенности личности - пол, возраст, внешность. Нередко они влияют на формирование черт личности.

Особенности подбора персонала

Подбор персонала начинается с определения требований к исполнителям конкретных должностей. Эти требования продиктованы спецификой производственно-торговой деятельности ПОП.

Подбор персонала – это процесс определения возможностей каждого потенциального работника успешно выполнять ролевое требование в условиях конкретного статуса.

Подбор персонала начинается с определения требований к исполнителям конкретных должностей.

1 этап. Перед подбором персонала проводится мониторинг:

1) исследуется информация о персонале и потребность в нем. (информация направлена на привлечение работников, находящихся вне организации, но потенциально способных выполнять ролевые требования. Сопоставляются издержки на содержание специалиста такого уровня с вкладами его использования)

2) доведение до членов общества информации о положительных сторонах, о возможных путях развития предприятия, методом убеждения

3) необходимая реклама для привлечения внимания к работе организации, интерес к профессии

4) потенциальный работник должен получить полное представление о характере будущей деятельности и основанных ролевых требованиях, о творческих возможностях, о перспективах профессионального и должностного роста.

2 этап. Подбор персонала – процесс, определения возможностей каждого потенциального работника успешно выполнять ролевые требования в условиях конкретного статуса.

Критерии подбора персонала:

Профессиональные качества;
Уровень общественной культуры;
Личные качества индивида;

4)психические качества (психическая устойчивость, преодолевать стрессовые ситуации);

5)социально-психологические качества (бесконфликтное общение, ограниченное включение в отношении власти и подчинения);

6)физические данные.

3 этап. Расстановка кадров – рациональное распределение персонала по конкретным рабочим местам, отвечающее требованиям организации как целого.

Особое внимание обращают на психологические и профессиональные качества, вписывается ли новый член организации в культуру предприятия, поддерживает ли ценности и нормы, являющиеся основой взаимоотношений. После этого:

Формируют коллектив, создают условия стабилизации и развития;
Создают резерв на замещение должностей, планируют карьеру работников и их обучение.

4 этап. Адаптация работников – привыкание к нормам организационной культуры, включаются в систему социальных отношений, отношение власти и подчинения, отношение с коллегами.

Происходит формирование причастности к организации. На этом этапе осуществляется обучение персонала, освоение ролевых обязанностей. Необходимым условием успешной адаптации является эффективная мотивация (т.е. работник должен представить, какое вознаграждение он получит за выполнение работы, а также получать удовлетворение от работы и вознаграждение).

Профессионально-психологическая оценка членов организации – проводится для определения эффективности адаптации, степени пригодности персонала. Оценка проводиться по трем блокам:

- профессиональная подготовка;

- личностные качества;

- отношение с другими членами организации.

Результатами оценки являются следующие заключения:

1. Соответствует перспективам организации;

2. Соответствует рабочему месту, должности;

3. Не соответствует рабочему месту и должности.

При оценке личностно-деловых качеств работников на большинстве предприятий используются традиционные методы: изучение личных документов, личные беседы, анкетирование, установление испытательного срока.

Метод изучения личных документов основан на рассмотрении документов, характеризующих работника. К таким документам относятся: листок по учету кадров с биографическими данными, документы об образовании и квалификации, трудовая книжка. На основе этих документов составляют мнение о квалификации и компетентности работника.

Личная беседа. Ее проводят после изучения документов. Этот метод позволяет получить дополнительные сведения об уровне специальных знаний, склонностях и недостатках, способностях и моральных качествах кандидата. Оценивается: физический облик, достижения, общая понятливость (ум, сообразительность, уровень интеллекта), специальные способности (умение разбираться в рисунках, чертежах и т.д.), интересы, черты характера (коммуникабельность, умение работать в группе), внешние условия (условия проживания, семейное положение).

Беседу обычно дополняют анкетированием и тестированием, которые позволяют подкрепить личные впечатления руководителя.

Испытательный срок также используется для проверки деловых качеств при приеме на работу, в течение которого подтверждается возможность исполнения работником данной работы.

Набор персонала осуществляется как за счет внешних, так и за счет внутренних источников. Каждый из этих источников имеет свои преимущества и недостатки.

Набор персонала за счет внутренних источников предполагает ротацию (метод самостоятельного обучения, при котором сотрудник временно перемещается на другую должность) уже работающих сотрудников или повышение их в должности. Преимущества этого источника в том, что возможности работника уже известны, у него сеть определенная репутация, и он должен дорожить ею. Затраты на подготовку и повышение квалификации как правило ниже, чем на наем. Кроме того, продвижение работника по службе становятся примером реализации возможностей для коллег,Э и они стремятся работать лучше.

Негативные стороны: осложняются межличностные отношения работников, ухудшается отношение к работнику со стороны коллег.

Набор персонала за счет внешних источников позволяет сделать выбор из большого числа кандидатов. Новые сотрудники вносят в организацию новые идеи и приемы работы.

Недостатки: возможности новых работников точно неизвестны, период адаптации работников, ухудшение морального климата среди ветеранов.

Хорошо подготовленный персонал – одна из важнейших составляющих успеха любого ресторана. Однако бурное развитие ресторанного бизнеса привело к существенной нехватке персонала, и кадровые проблемы испытывают практически все заведения. Везде требуются квалифицированные официанты, повара, менеджеры и, конечно, директора. За последнее время подход к ресторанному бизнесу значительно изменился. Еще несколько лет назад иметь свой ресторан было делом престижа, и многие российские бизнесмены просто хотели открыть какое-либо заведение, не задумываясь о том, насколько оно будет выгодно и как скоро окупится. Теперь же рестораторы подходят к открытию ресторана очень прагматично и ждут от него не только окупаемости вложений, но и достаточной прибыли.

Именно поэтому особое внимание сейчас уделяется кадровым проблемам ресторанного бизнеса, ведь успех любого заведения определяется квалифицированностью и уровнем подготовки персонала. Не секрет, что объемы продаж точки общественного питания напрямую зависят от качества работы и взаимодействия всех сотрудников – директора, менеджеров, шеф-повара, поваров, официантов, хостес.

Основная проблема управления персоналом в ресторанном бизнесе – текучесть кадров, и особенно это касается линейного персонала – официантов, барменов, поваров, помощников поваров, метрдотелей. Такая ситуация зачастую объясняется тем, что рядовые сотрудники относятся к своей работе лишь как к временному источнику дохода и не настроены на долгое сотрудничество с рестораном.

- Но если проблема с наймом обслуживающего линейного персонала упирается сегодня в основном в значительное превышение спросом предложения, то решить вопрос с управленческими кадрами для ресторанов намного сложнее. Дело в том, что количество грамотных ресторанных специалистов высшего звена сегодня весьма ограниченно. Ощущается значительная нехватка квалифицированных специалистов, ведь хороший директор, управляющий или шеф-повар – продукт долгого труда. К тому же в нашей стране практически нет специализированных учебных заведений, которые готовили бы управленцев для ресторанного бизнеса

Несмотря на то, что управляющий рестораном выполняет достаточно стандартные для любого бизнеса функции, практика показывает: наиболее успешные директора преимущественно вырастают из официантов, менеджеров залов, метрдотелей, даже барменов. Нередко случается и так, что директором ресторана становится человек, пришедший совершенно из другой сферы деятельности, однако добиться успешной работы ресторана ему намного сложнее.

- Директор – ключевая фигура любого ресторана. Именно он разрабатывает концепцию развития, определяет корпоративную культуру и стратегию позиционирования на рынке ресторанных услуг, осуществляет финансовый контроль над деятельностью ресторана, отвечает за проведение маркетинговых, рекламных и PR-мероприятий, осуществляет кадровое планирование, взаимодействует с надзорными службами, а также выполняет многие другие функции

По мнению специалистов, на должность директора ресторана предпочтительно принимать человека, имеющего достаточный опыт работы в нескольких, желательно разных по своему стилю и концепции заведениях. Это вполне разумно, ведь в каждом ресторане существуют свои стандарты обслуживания, и, скорее всего, директор с богатым опытом работы в разных заведениях обладает гибким мышлением, широким кругозором, а его методы работы будут более успешными. Кроме того, большой практический опыт работы в различных ресторанах позволяет директору выявлять возникающие проблемы на ранних стадиях. Поиск потенциального директора ресторана обычно начинается в кругу знакомых, и, лишь потерпев неудачу, рестораторы обращаются к профессиональным услугам кадрового агентства.

Сотрудничество со специализированными кадровыми агентствами обладает целым рядом преимуществ. Во-первых, значительно экономится время, ведь помимо поиска и подбора квалифицированного персонала перед рестораторами стоит немало других не менее важных задач. Во-вторых, специалисты кадровых агентств ежедневно занимаются подбором персонала для ресторанов, и клиенту предоставляется выбор лучших кандидатов, прошедших финальный отбор по стандартам агентства.

На ПОП на 1-ом месте становится положение сотрудника в иерархической структуре предприятия. Чем ниже статус сотрудника, тем выше неудовлетворенность трудом (основная проблема ПОП).

Более половины работников ПОП неудовлетворенны или частично удовлетворены взаимоотношениями с коллегами.

Также Неудовлетворенность трудом может возникнуть в следующих случаях:

1.Отсутствие четких целей и перспектив развития у компании. Сотруднику не могут быть понятны стоящие перед ним цели, если они отсутствуют у компании.

2. Отсутствие у персонала информации о жизни компании, ее достижениях. Отсутствие информирования всех сотрудников: в этом случае нет основы для формирования чувства причастности к компании, гордости за нее

3. Отсутствие возможности карьерного роста: сотрудник может быть достаточно квалифицированным, но ему некуда дальше расти, нет перспектив, становится неинтересно работать.

4. Отсутствие внимания руководства к инициативам снизу, отсутствие вовлечения сотрудников в принятие решений, касающихся всей компании, – в этой ситуации персонал не видит возможности участвовать в развитии организации, а вся ответственность за принимаемые решения ложится исключительно на руководство компании.

5. Сотрудники разных отделов и подразделений почти не взаимодействуют друг с другом, и любые сложности и ошибки в передаче информации оборачиваются межотдельческими конфликтами. Сотрудники воспринимают как коллектив только свой отдел, остальные структурные единицы представляются им враждебной или просто чуждой средой. Это способствует тому, что сотрудники такой компании блюдут лишь узкие интересы своего отдела.

6. Неудовлетворенность условиями труда, в частности отсутствие социальной защиты, далекое или крайне неудобное расположение офиса, неудовлетворенность состоянием рабочих инструментов, плохое рабочее помещение (маленькое, темное, душное, тесное, давно не ремонтированное), высокая зашумленность. В офисах, состоящих из одной большой комнаты, где расположены рабочие места всех сотрудников компании, при бесконечных телефонных разговорах, встречах сотрудники работают в постоянном гуле, что мешает сосредоточиться

7. Низкая заработная плата. Несоответствие заработной платы квалификации сотрудника либо заработная плата значительно ниже средней заработной платы по отрасли при том же круге обязанностей или требуемой квалификации.

ЭКОНОМИКА И ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОИЗВОДСТВА ПРОДУКЦИИ (4)

Стратегическое планирование на предприятии. Виды бюджетов ПОП. Содержание планов. Бизнес-план ПОП, его разделы разработка. Методы планирования и прогнозирования в ПОП.

Задачей стратегического планирования является выработка стратегии, позволяющей справиться с опасностями и использовать возникающие новые возможности. Стратегические планы представляют собой подбор конкретных целей, которые необходимо достичь к установленному периоду времени.

- оно ориентируется на долгосрочную перспективу;

-стратегическое планирование, как правило, проводится на основе информации о реальном производстве за прошлые месяцы или годы.

Методы стратегического планирования:

1) разработка планов на ситуационной основе, то есть применительно к разным гипотезам о будущем;

2) построение различных сценариев: оптимистического или пессимистического.

Процесс стратегического планирования состоит из 6 взаимосвязанных блоков:

1. Определение миссии предприятия;

2. Формулирование целей;

3. Оценка и анализ внешней среды;

4. Оценка и анализ внутренней среды;

5. Разработка и анализ стратегических альтернатив;

6. Выбор стратегии из имеющихся альтернатив.

Направления:

-Положение и доля предприятия на рынке

-Работа с клиентами (гостями, покупателями)

-эффективность

-управленческие и организационные аспекты

-инновации

Задача руководства фирмы — создать хозяйственный механизм, обеспечивающий наиболее ее быструю адаптацию к изменяющимся внешним условиям. Это позволит уменьшить неопределенность и риск в хозяйственной деятельности и обеспечить концентрацию ресурсов на выбранных приоритетных направлениях.

Разработка и реализация стратегии — важнейшая функция руководителей фирмы высшего звена управления. Без стратегического планирования фирма подобна кораблю без рулевого. Стратегия формулирует основные цели фирмы и пути их достижения таким образом, чтобы обеспечить единую направленность действий всего коллектива фирмы.

- основная цель стратегического планирования заключается в обеспечении будущей успешной деятельности предприятия.

Смысл стратегического планирования состоит в:

- в создании условий для сдерживания стремления руководителей к максимизации текущей прибыли в ущерб достижению долговременных целей;

- в ориентировании руководителей в большей степени на предвидение будущих изменений внешней среды, нежели не реагирование на уже происходящие изменения;

- в создании условий для руководства фирмы в установлении обоснованных приоритетов распределения имеющихся ресурсов, их мобилизации в целях достижения поставленных конкретных задач.

Бюджет предприятия — это план, составленный на определенный период времени в натуральном и денежном выражении и определяющий потребность предприятия в ресурсах, необходимых для получения запланированных доходов.

Виды бюджетов.Бюджет, охватывающий общую деятельность предприятия – генеральный (общий) бюджет. Цель генерального бюджета – суммировать сметы и планы различных подразделений предприятия (частные бюджеты) [15, с. 298].

Генеральный бюджет состоит из следующих частей:

финансовые (основные) бюджеты (бюджет прибылей и убытков (бюджет доходов и расходов), бюджет движения денежных средств, прогнозируемый (расчетный) баланс);
операционные бюджеты (бюджет продаж, бюджет прямых материальных затрат, бюджет управленческих расходов и др.);
вспомогательные бюджеты (бюджеты налогов, план капитальных (первоначальных) затрат, кредитный план и др.);
дополнительные (специальные) бюджеты (бюджеты распределения прибыли, бюджеты отдельных проектов и программ).

Основные бюджеты собственно и предназначены для управления финансами предприятия, оценки финансового состояния бизнеса для выполнения всех тех управленческих задач, о которых шла речь выше. Основные бюджеты позволяют руководителям иметь всю необходимую информацию для оценки финансового положения компании и контроля за его изменением, для оценки финансовой состоятельности бизнеса и инвестиционной привлекательности проекта. Вот почему для полноценного бюджетирования необходимо обязательное составление всех трех основных бюджетов.

Операционные и вспомогательные бюджеты нужны прежде всего для увязки натуральных показателей планирования (кг, шт.) со стоимостными, для более точного составления основных бюджетов, определения наиболее важных пропорций, ограничений и допущений, которые стоит учитывать при составлении основных бюджетов. Если набор основных бюджетов является обязательным (для серьезной постановки не только финансового планирования, но в целом финансового менеджмента в компании), то состав операционных и вспомогательных бюджетов может определяться руководителями предприятия или фирмы прежде всего исходя из характера стоящих перед ним целей и задач, специфики бизнеса, а также уровня квалификации работников финансовых и планово-экономических служб, степени методической, организационной и технической готовности предприятия или фирмы.

Специальные бюджеты (вспомогательные и дополнительные) необходимы для более точного определения целевых показателей и нормативов финансового планирования, более точного учета особенностей местного (регионального) налогообложения. Набор специальных бюджетов, как и операционных, может определяться самостоятельно руководителями предприятия или фирмы в зависимости от специфики хозяйственной деятельности.

В зависимости от целей сравнения и анализа показателей деятельности предприятия бюджеты делятся на статические (жесткие) и гибкие.

Статический бюджет – бюджет организации, рассчитанный на конкретный уровень деловой активности. Доходы и расходы планируются исходя из одного уровня реализации. Все бюджеты, входящие в генеральный бюджет статические. При сравнении статического бюджета с фактически достигнутыми результатами не учитывается реальный уровень деятельности организации, т.е. все фактические результаты сравниваются с прогнозируемыми вне зависимости от достигнутого объема реализации.

Гибкий бюджет – бюджет, который составляется не для конкретного уровня деловой активности, а для определенного его диапазона, т.е. предусматривается несколько альтернативных вариантов объема реализации. Для каждого возможного уровня реализации здесь определена соответствующая сумма затрат. Гибкий бюджет учитывает изменение затрат в зависимости от изменения уровня реализации, он представляет собой динамическую базу для сравнения достигнутых результатов с запланированными показателями.

В основе составления гибкого бюджета лежит разделение затрат на переменные и постоянные. Если в статическом бюджете затраты планируются, то в гибком бюджете они рассчитываются. В идеальном случае гибкий бюджет составляется после анализа влияния изменений объема реализации на каждый вид затрат.

Для переменных затрат определяют норму в расчете на единицу продукции, т.е. рассчитывают размер удельных переменных затрат. На основе этих норм в гибком бюджете определяют общую сумму переменных затрат в зависимости от уровня реализации.

Постоянные затраты не зависят от объемов производства и реализации, их сумма остается неизменной как для статического, так и для гибкого бюджетов.

В отличие от финансовой отчетности, формы бюджетов нестандартизированы. Их структура зависит от объекта планирования, размера организации и степени квалификации разработчиков.

Бюджеты могут разрабатываться на годовой основе (с разбивкой по месяцам) и на основе непрерывного планирования (в течение 1 квартала пересматривается смета на 2 квартал и составляется смета на 1 квартал следующего года, бюджет все время проецируется на год вперед).

Содержание показателей планов:

-план товарооборота;

-план товарооборота по ПСП;

- план товарооборота по покупным товарам;

-оптовый товарооборот (по ПСП реализуемой вне ПОП);

-план дохода по основному и вспомогательному виду деятельности;

-план издержек производства и обращения;

- план прибыли (балансовая и чистая);

-финансовый план;

-план развития материально-технической базы;

- план развития соц.сферы.

Бизнес-план – это концепция создания нового предприятия, которое содержит следующие разделы:

цели и задачи предприятия
конкурентные позиции на рынке
объем предлагаемых материальных и финансовых ресурсов
намеченные маркетинговые исследования
основные аспекты организации производства
оценка предпринимательского риска

-бизнес-план является качественной моделью бизнес-проекта и профессиональной оценкой реальных возможностей;

-бизнес-план необходим для привлечения инвесторов и/или получения кредита для успешной реализации бизнес-проекта;

-наконец, бизнес-план это – инструмент эффективного управления проектом

Основной целью разработки бизнес-плана является планирование хозяйственной деятельности фирмы на ближайший и отдаленные периоды в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов. Другие цели разработки плана бизнеса могут быть различными, например:

уяснить степень реальности достижения намеченных результатов;

доказать определенному кругу лиц целесообразность реорганизации работы уже существующей фирмы или создания новой;

убедить сотрудников компании в возможности достижения качественных или количественных показателей, намеченных в проекте

* Бизнес-план также призван помочь предпринимателю решить следующие основные задачи, связанные с функционированием фирмы:

определить конкретные направления деятельности, перспективные рынки сбыта и место фирмы на этих рынках;

оценить затраты, необходимые для изготовления и сбыта продукции, соизмерить их с ценами, по которым будут продаваться товары, чтобы определить потенциальную прибыльность проекта;

выявить соответствие кадров фирмы и условий для мотивации их труда требованиям по достижению поставленных целей;

проанализировать материальное и финансовое положение фирмы и определить, соответствуют ли материальные и финансовые ресурсы достижению намеченных целей;

просчитать риски и предусмотреть трудности, которые могут помешать выполнению бизнес-плана.

Методы планирования - способы преобразования экономической информации с целью определения темпов и оптимальных пропорций развития объекта планирования, наиболее эффективного использования ресурсов.

1 – балансовый метод- построение балансов для увязывания имеющихся в наличии ресурсов (материальные, трудовые, финансовые) и фактические потребности;

2- нормативный метод – расчет показателей плана на основе технико-экономических нормативов. Этот метод применяется при планировании издержек ПОП (нормы расхода электроэнергии, амортизационных отчислений, нормы обеспеченности малоценными и быстроизнашивающимися предметами, нормы обслуживания, нормы выработки 1 работником, транспортные тарифы, ставки арендной платы, % -ты за пользование банковским кредитом, ставки налогов, наценки на продукцию);

3 – индексный метод – использование зависимостей между некоторыми индексами (индекс производительности труда = индекс товарооборота / индекс численности);

4 – расчетно-аналитический – при разработке плана экономические явления и процессы изучаются путем анализа их отдельных частей и совокупности в целом, выявление взаимосвязи;

5 – экономико-математическое регулирование – это выражение существенного в изучаемом процессе (явлении) в математической форме (уравнения, неравенства, системы)

Виды планирования:

Стратегическое планирование (до 5 лет)
Среднесрочный план (2-3 года)
Текущий план (до 1 года)
Оперативный план (для решения конкретных вопросов на срок: квартал, месяц, неделя).

2. Сущность издержек ПОП. Условно-постоянные и условно-переменные издержки. Номенклатура и состав издержек ПОП. Факторы, влияющие на уровень издержек ПОП. Анализ издержек в ПОП: задачи анализа, порядок проведения. Оптимизация издержек на ПОП. Сущность себестоимости продукции ОП, ее структура.

Издержки – представляют собой стоимость затрат ПП (кроме стоимости сырья и товаров).

Издержки производства и обращения ПОП учитываются, анализируются и планируются в абсолютном выражении – в денежных единицах, в относительных величинах – в процентах к товарообороту

Относительная величина издержек в процентах к товарообороту называется уровнем издержек (УИ=И:ВТ×100).

По отношению к товарообороту издержки подразделяются на постоянные (условно-постоянные) и переменные (условно-переменные).

Постоянные издержки – это расходы, которые остаются относительно постоянными в течение определенного времени и не изменяются в связи с колебанием объема товарооборота. Постоянные затраты существуют даже в том случае, если предприятие питания не работает по каким-либо причинам.

К постоянным издержкам можно отнести: з/п работников по должностным окладам; расходы на аренду и содержание помещений и инвентаря; износ основных средств; расходы на капитальный и текущий ремонт; износ санитарной одежды, столового белья, столовой посуды и приборов; расходы на рекламу; часть отчислений на социальные нужды.

Переменные издержки – это затраты, которые изменяются (пропорционально, дегрессивно или прогрессивно) в связи с колебаниями объема товарооборота.

К переменным издержкам можно отнести: проценты за пользование кредитом и займами; расходы на транспортировку сырья и товаров; расходы на хранение, подработку, подсортировку и упаковку товаров; расходы на топливо, газ, электроэнергию для производственных нужд; потери товаров и продуктов при перевозке, хранении и реализации; расходы на тару; сдельный заработок, премиальные выплаты, если они зависят от объема реализации; часть отчислений на социальные нужды.

Издержки производства – затраты, связанные с изготовлением продукции собственного производства (затраты на транспортирование сырья; з/п работников производства; расходы на хранение сырья и полуфабрикатов; расходы на топливо, газ и электроэнергию; расходы на аренду производственных помещений; ремонт и амортизация оборудования; износ, стоимость стирки и починки санспецодежды персонала; часть расходов на содержание складов и т.д.).

Издержки обращения – затраты, связанные с реализацией продукции собственного производства и покупных товаров (оплата труда торговых работников; расходы на доставку покупных товаров; амортизация торгового оборудования; стоимость стирки и починки санспецодежды торгового персонала; расходы на рекламу; и др.).

Издержки по организации потребления – з/п официантов, уборщиц; расходы на стирку и починку столового белья, износа столового белья, посуды.

Номенклатура издержек состоит из 15 статей:

Расходы на ж/д, водные, воздушные, автомобильные и гужевые перевозки.
Расходы на оплату труда.
Расходы на аренду и содержание зданий, сооружений, помещений и инвентаря.
Амортизация основных средств.
Отчисления и затраты на ремонт основных средств.
Износ санитарной одежды, столового белья, малоценных быстроизнашивающихся предметов, столовой посуды и приборов.
Расходы на топливо, газ и электроэнергию для производственных нужд.
Расходы на хранение, подработку, подсортировку и упаковку товаров.
Расходы на торговую рекламу.
Проценты за пользование кредитами и займами.
Потери товаров и продуктов при перевозке, хранении и реализации.
Расходы на тару.
Отчисления на социальные нужды.
Налоги, отчисления и сборы, включаемые в издержки.
Прочие расходы.

На сумму и уровень издержек ПП оказывают влияние различные факторы, которые можно подразделить на внутренние и внешние.

К внешним факторам относят:

- Экономическую ситуацию в стране;

- Государственную налоговую политику;

- Систему ценообразования;

- наличие или отсутствие конкуренции;

- инфляцию;

- валютный курс;

- стоимость услуг других отраслей.

Внутренние факторы можно подразделить на экономические и организационные.

К экономическим факторам относят:

- объем, состав и структуру товарооборота;

- структуру расходуемого сырья и товаров;

- производственную программу;

- эффективность и производительность труда;

- формы и системы оплаты труда, систему премирования;

- товарооборачиваемость;

- порядок начисления амортизации и др.

к организационным факторам относятся:

- размер предприятия, занимаемая им площадь;

- режим работы предприятия;

- специализация;

- тип и категория предприятия;

- оснащенность оборудованием, стоимость оборудования, срок эксплуатации;

- методы обслуживания потребителей («шведский стол», самообслуживание, предварительное накрытие стола, обслуживание официантами и др.).

- система снабжения предприятий питания п/ф – ми;

- организация труда работников, составление графиков с выхода на работу, совмещение профессий;

- условия хранения сырья и товаров и др.

Основная задача анализа издержек ПОП – выявление путей, возможностей и резервов сокращения расходов и разработка мероприятий по оптимизации издержек.

Анализ издержек направлен на выявление возможности повышения эффективности работы предприятия. Изучение издержек позволяет дать более правильную оценку прибыли, показать резервы ее увеличения и рентабельности предприятия.

Анализ издержек начинают с сопоставления фактических данных с плановыми (или с фактическими данными прошлого года). Он проводится по месяцам, кварталам, за год.

Разница между фактической и плановой суммой издержек представляет собой абсолютное отклонение (экономию или перерасход).

Отклонение по уровню издержек от плана (или от прошлого года) называется размером изменения(повышения или снижения):

РИ= УИ отч – УИ баз ,

Где УИ отч – фактический уровень издержек отчетного года, %

УИ баз – плановой уровень издержек , %.

размер изменения показывает, на сколько процентов к товарообороту фактический уровень расходов выше или ниже базисного. Это один из важнейших качественных показателей, отражающих эффективность работы предприятия питания.

Отношение размера снижения или повышения уровня издержек к базисному уровню, выраженное в процентах, называется темпом изменения (снижения или повышения) уровня издержек производства и обращения:

ТИ = РИ : УИ баз ×100,

темп изменения показывает, на сколько процентов снизился или повысился уровень расходов предприятия питания по отношению к базисному (плановому или фактическому за прошлый год), если последний принять за 100 %.

Анализ степени выполнения плана дополняется анализом издержек за ряд предшествующих лет. Проводится анализ издержек ПОП по его структурным подразделениям. Кроме того, необходимо сопоставлять издержки ПП с расходами других однотипных предприятий. Это позволит дать более полную оценку эффективности использования затрат, выявить резервы рационального использования экономического потенциала предприятия.

Анализ издержек ПОП проводится по статьям расходов:

1. Расходы на ж/д, водные, воздушные, автомобильные и гужевые перевозки.

Расходы на оплату труда.
Расходы на аренду и содержание зданий, сооружений, помещений и инвентаря.
Амортизация основных средств.
Отчисления и затраты на ремонт основных средств.
Износ санитарной одежды, столового белья, малоценных быстроизнашивающихся предметов, столовой посуды и приборов.
Расходы на топливо, газ и электроэнергию для производственных нужд.
Расходы на хранение, подработку, подсортировку и упаковку товаров.
Расходы на торговую рекламу.
Проценты за пользование кредитами и займами.
Потери товаров и продуктов при перевозке, хранении и реализации.
Расходы на тару.
Отчисления на социальные нужды.
Налоги, отчисления и сборы, включаемые в издержки.
Прочие расходы.

В первую очередь должны изучаться статьи издержек производства и обращения, занимающие основное место в расходах предприятия, а также статьи , по которым наблюдаются необоснованно высокие темпы роста.

На заключительном этапе анализа обобщаются полученные результаты всех проведенных расчетов и затраты всех проведенных расчетов, разрабатываются мероприятия, способствующие снижению уровня издержек, устранению потерь, недопущению бесхозяйственности, обеспечению конкурентоспособности предприятия.

Издержки (себестоимость) - это денежное выражение затрат производственных факторов, необходимых для осуществления предприятием производственной и коммерческой деятельности, связанной с выпуском и реализацией продукции и оказанием услуг, то есть все то, во что обходиться предприятию производство и реализация продукции.

В себестоимости как в обобщающем экономическом показателе находят свое отражение все стороны

деятельности предприятия: степень технологического оснащения производства и освоения технологических процессов; уровень организации производства и труда, степень использования производственных мощностей; экономичность использования материальных и трудовых ресурсов и другие условия и факторы, характеризующие производственно-хозяйственную деятельность.

Общественные издержки производства - это совокупность живого и овеществленного труда, находящая выражение в стоимости продукции. Издержки предприятия состоят из всей суммы расходов предприятия на производство продукции и ее реализацию. Эти издержки, выраженные в денежной форме, называются себестоимостью и являются частью стоимости продукта. В нее включают стоимость сырья, материалов, топлива, электроэнергии и других предметов труда, амортизационные отчисления, заработная плата производственного персонала и прочие денежные расходы.

Снижение себестоимости продукции означает экономию овеществленного и живого

труда и является важнейшим фактором повышения эффективности производства,

роста накоплений.

Затраты, образующие себестоимость продукции (работ, услуг),

группируются в соответствии с их экономическим содержанием по следующим

элементам:

. материальные затраты (за вычетом стоимости возвратных отходов)(сырье, материалы; запасные части для ремонта оборудования, износа инструментов и других средств труда, не относимых к основным фондам, спецодежда и другие малоценные предметы, транспортные услуги)

Под возвратными отходами производства понимаются остатки сырья, материалов, полуфабрикатов и других видов материальных ресурсов, образовавшиеся в процессе

производства продукции (работ, услуг).

Не относятся к возвратным отходам остатки материальных ресурсов, которые в соответствии с установленной технологией передаются в другие цеха, подразделения в качестве полноценного материала для производства других видов продукции (работ, услуг)

. затраты на оплату труда (оплата труда основного производственного персонала предприятия, включая премии рабочим и служащим за производственные результаты, надбавки к тарифным ставкам и окладам за профессиональное мастерство, высокие достижения в труде, стимулирующие и компенсирующие выплаты, в том числе компенсации по

оплате труда в связи с повышением цен в пределах норм, предусмотренных законодательством, компенсации, выплачиваемые в установленных законодательством размерах женщинам, находящимся в частично оплачиваемом отпуске по уходу за ребенком до достижения им определенного законодательством возраста, а также затраты на оплату труда не состоящих в штате предприятия работников, занятых в основной деятельности).

. отчисления на социальные нужды (обязательные отчисления по установленным законодательством нормам органам государственного социального страхования, Пенсионного фонда, медицинского страхования от затрат на оплату труда работников, включаемых в себестоимость продукции (работ, услуг) по элементу "Затраты на оплату труда" (кроме тех видов оплаты, на которые страховые взносы не начисляются).

. амортизация основных фондов (отражается сумма амортизационных отчислений на полное восстановление основных производственных фондов, исчисленная исходя из балансовой стоимости)

. прочие затраты (налоги, сборы, платежи (включая по обязательным видам страхования), отчисления в страховые фонды (резервы) и другие обязательные отчисления, производимые в соответствии с установленным законодательством порядком, платежи за выбросы (сбросы) загрязняющих веществ, вознаграждения за изобретения и рационализаторские предложения, затраты на оплату процентов по полученным кредитам, затраты на командировки, плата сторонним организациям за пожарную и сторожевую охрану, оплата услуг связи, вычислительных центров, банков, плата за аренду в случае аренды отдельных объектов основных производственных фондов (или их отдельных частей), лизинговые платежи, амортизация по нематериальным активам)).

Содержание