Прийняття групових рішень

Багато організацій утворюють групи для прийняття рішень з різних питань - від найму співробітників і фінансування коледжів до розробки та просування на ринок нових виробів. Центр систем та досліджень фірми «Аерокосмос» користується цим методом з 1971 р. і частенько в особливо незвичних ситуаціях. Центр удається до групових рішень навіть з приводу заміни керівників вищої ланки.

Наріжним каменем групового підходу центру до прийняття рішень є група управління Центром. До цієї групи входять декілька керівників вищого рангу, включаючи віце-президента Центру, інспектора, директора по кадрам, директорів з досліджень, розвитку, сучасному плануванню та удосконалюванню структури організації. Крім роботи в цій групі, кожний її член очолює групу керівників менш високого рівня в своєму відділі. Останні, в свою чергу, очолюють групи, що складаються з контролерів та начальників технічних секторів. Група управління Центром збирається раз в два тижні, щоб розглядати різні питання, які пов'язані з плануванням, кадрами та розподілом ресурсів.

Нещодавно була утворена посада директора з розвитку, яка входить у склад групи управління Центром. В багатьох організаціях визначення необхідності заміни та підбір кандидатур входить в обов'язки віце-президента, якому в певній мірі допомагає директор по кадрам. Інші директори, однакові по рівню директору з розвитку, не приймають участь в цій справі. В Центрі питання заміни знаходяться у віданні групи управління.

Група була дуже стурбована тим, щоб на цю посаду потрапила найбільш відповідна людина, тому що директор з розвитку відповідає за розробку та реалізацію планів, стратегію маркетингу і ведення справ. Він несе також відповідальність за підтримку нормальних стосунків фірми із споживачами. Група управління спочатку попросила інших керівників вищого рангу запропонувати кандидатури на цей пост і подати відомості з їх кваліфікації та зацікавленості в роботі такого роду. Потім відбувся «мозковий штурм».

Метою останнього було складення списку кандидатів. Хоча члени групи мали різні погляди про кваліфікацію запропонованих кандидатів, на час складання списку групи про це тимчасово «забули». Після закінчення «штурму» віце-президент Центру попросив кожного члена групи зібрати всі можливі відомості про кожного з кандидатів, які потрапили до списку. Нараду з метою звуження списку претендсігтіп на посаду призначили через тиждень.

На цій нараді члени групи почали висловлювати свої переваги. При цьому вони говорили про те, як той чи інший кандидат показав себе на колишньому місці роботи, інші виділяли індивідуальні якості цих людей - стиль їхньої роботи та життєві цінності. Недивлячись на різницю в підходах та перевагах, група на протязі години спромоглася скоротити список від десяти до п'яти чоловік.

Після наради віце-президент зустрівся з начальниками залишених п ятьох претендентів і повідомив їм, кого саме вирішила проінтерв'ювати в зв'язку з вакантною посадою група управління. Деякі з цих начальників негативно сприйняли новину про своїх своїх підлеглих, а інші були сповнені ентузіазму. Директор по кадрам організував одногодинні співбесіди кандидатів з кожним із членів груп управління Центром. По закінченні інтерв'ювання була зібрана нарада для вибору найліпшого кандидата.

Група управління становить вимогу - злагоду всіх своїх членів з остаточним вибором кандидата. Обраний в остаточному підсумку кандидат цілком може не бути номером один для кожного члена групи. Проте кожний повинен прийняти загальне рішення та погодитися.

Коли група зібралась, щоб зробити остаточний вибір, два кандидати з п'яти «відсіялись» дуже швидко, оскільки їм не вистачало досвіду такого роду, який, ііа думку групи, на данному місці обов'язковий. Після години обговорення група погодилась перемістити в кінець списку ще одного претендента. На думку групи, претендент не мав особливого нахилу до управління із залученням рядових робітників, і його дії могли виявитися неефективними в умовах Центру, де залучення всіх до участі в управлінні було принципом.

В решті решт група розділилась між двома кандидатами, що залишилась, кожний з яких був добре підготовлений для посади і бажав робити на цьому місці. Більш ніж півтори години члени групи обговорювали кваліфікаційні показники та управлінський стиль кожного з двох людей. На решті, рішення було прийнято.

Всі члени групи були їм вдоволені, а кандидату запропонували обійняти нове місце.

Питання до ситуації:

1. Що Ви думаєте про процес прийняття групових рішень, які практикуються н Центрі систем та досліджень? Чи вважаєте Ви, що процес забезпечує дещо більше, ніж просто прийняття добрих рішень?

2. Чи вважаєте Ви, що рішення, прийняте групою, краще чи гірше того, котре міг прийняти віце-президент на поодинці? Що Ви можете сказати про витрати часу на прийняття рішення?

3. Якого роду роду рішення найбільше відповідають груповому процесу? Яким рішенням цей процес може нашкодити?

Ситуаційне завдання 7.3.

Диспут

Фірма (навчальний заклад) працює на ринку освітніх послуг. Вона утворилася на початку 90-х, запропонувавши нові освітні послуги. Проте згодом з'явилися конкуренти, й фірмі стало важче боротися за клієнта, доводити до нього унікальність послуг через зовнішню подібність рекламних фраз. З іншого боку, за десять років існування в організації створилась усталена функціональна структура з чітко визначеними обов'язками, за якої кожне нововведення вимагало збільшення штатного розкладу. Фірма почала розгортатися, але швидко відмовилася від цього шляху, зокрема, через обмеженість фінансових ресурсів.

Крім того, в колективі утворилися стійкі неформальні стосунки між співробітниками, і кожне нововведення (відкриття нового напрямку, закриття існуючого, прийом або звільнення працівників) потребувало врахування й цього аспекту.

Разом з цим під час прийняття на роботу нових працівників на основі резюме, рекомендацій чи співбесід у багатьох випадках виявлялося, що претенденти скоріше декларували притаманні ним здібності, ніж володіли ними, що призводило до плинності кадрів.

Зрештою, у фірмі склалася ситуація, за якої кожен окремий працівник цілком влаштовував фірму (кращих на ринку праці не було чи фірма не могла собі їх дозволити), але непокоїла перспектива, особливо далека.

Було зрозуміло, що потрібно орієнтуватися на внутрішні резерви. Одним з таких напрямків стало формування штату підрозділів на основі неформальних відносин, що визначалися за допомогою соціометрії. Та кількаразові експерименти не покращували, а погіршували результат. Не було здорової конкуренції співробітників, і за умови вибору, чому надати перевагу - особистим стосункам чи справі, майже завжди вигравали стосунки за рахунок справи.

У процесі пошуку шляхів забезпечення тривалої стабільності керівництво фірми дійшло висновку, що необхідно поєднати особисті нахили працівників, їхні неформальні стосунки та інтереси фірми. Іншими словами, фірмі потрібно одночасно забезпечити процес функціонування, відновлення у новій ситуації попереднього фінансового стану та запустити процес розвитку. Так постала проблема пошуку форми управління персоналом. Ця форма повинна була виділити ініціативних творчих людей, які здатні адекватно розуміти ситуацію, приймати рішення і вести за собою інших.

Тому з метою вдосконалення політики управління персоналом, визначення лідерів, основ поведінки працівників адміністрація фірми вирішила провести тренування у формі диспутів між командами, створеними працівниками фірми. Працівникам пропонувалося самовизначитися у варіантах стратегії фірми, заснованих на процесах функціонування, розбудови, відтворення, розвитку.

Диспут - змагання між двома командами за класичним текстом, який стосується сфер діяльності диспутантів. Завдання диспутантів - сформулювати на основі тексту тезу¹ (тези), відповідну ситуацію обговорення (цілям закладу, напрямкам його діяльності тощо) і відстояти її у «боротьбі» з опонентом. Протилежна команда формулює контртезу² до тези. Потім позиції змінюються.

Позиційну організацію диспуту ілюструє рис. 1.

Вибір диспуту за нейтральним, але класичним текстом, а не дискусії про безпосередні шляхи розвитку фірми був продиктований також, з одного боку, небажанням керівництва порушувати питання про фінансовий стан фірми, а з іншого - побоюванням за «портфелі» і адекватну поведінку учасників на диспуті. Потрібно було на основі диспуту визначити ініціативних і компетентних «не за страх, а за совість», а далі приймати чи не приймати відповідні рішення.

Питання до ситуації:

1. Чому фірма застосувала як засіб диспут?

2. Чому для досягнення вказаних у описі цілей взяті командні, а не індивідуальні змагання?

3. Чи можна було досягти поставлених цілей іншим чином?