Зміни задля успіху

Спільне українсько-польсько-німецьке підприємство «Глобал космед» одним із перших в Україні розпочало виготовлення товарів побутової хімії. Протягом тривалого періоду основне постачання сировини та таропакувальних матеріалів здійснювалося з головного підприємства в Польщі. Оскільки український підрозділ не мав можливостей закуповувати великі партії товару, то головна фірма, купуючи для себе компоненти, «брала в частку» і в українських заводах. Це дозволяло останнім значно знизити закупівельні ціни на сировину. Частка імпортної сировини у відпускній ціні виробу становила близько 85%. Змішуючи привізні компоненти, здійснюючи розлив та фасування продукції на своїх заводах, які знаходяться в Чорткові та Дніпропетровську, СП «Глобал космед» продавало готову продукцію на вітчизняному ринку. Головним у діяльності СП було задоволення бажання вимогливих клієнтів щодо якості за рахунок використання природних компонентів, глибоких лабораторних досліджень та впровадження нових наукових розробок. Підтвердженням цього стало відзначення Центром незалежних споживчих експертиз дипломом «Кращий продукт року» порошку для чищення «Містер Топ».

2000 рік характеризувався зростанням існуючих та запровадженням нових митних тарифів на ввезення сировини та таропакувальних матеріалів, імпортованих із Польщі. Поява низки конкурентів на вітчизняному ринку побутової хімії, таких, як ТЗОВ «Магія трав», СП «Вельта косметик», ТЗОВ «Алес», ТЗОВ «Вікі», приватна торгово-промислова фірма «ЮСІ», зумовила нові пріоритети в діяльності організації. Нові конкуренти із широким асортиментом продукції, потужним обладнанням, гнучкою системою збуту, «привабливими» цінами насичували ринок миючих засобів. Перед СП «Глобал космед» постала необхідність створення потужних конкурентних переваг на вітчизняному ринку, зниження собівартості продукції без втрати її якісних та кількісних характеристик.

Погляд на компанію. Фірма «Глобал космед» Україна є спільним українсько-польсько-німецьким підприємством, заснованим у 1995 році; воно входить до міжнародного холдингу «GLOBAL COSMED», який має свої структурні підрозділи в Німеччині, Польщі, Росії, Прибалтиці та Україні. У складі українського СП діє два підприємства - у Дніпропетровську та в Чортківському районі Тернопільської області. Асортимент продукції «Глобал космед» нараховує близько 180 найменувань товарів.

Основні групи товарів «Глобал космед»:

• засоби побутової хімії - серія MISTER TOP;

• шампуні для волосся - DELUXE, ODEA, VITAL, APART;

• пральні порошки - серія GLOBAL, ASTRO;

• засоби для полоскання тканин - серія GLOBAL;

• піни та солі для ванни – APART;

• косметичні засоби для дітей - серія BOBINO;

• косметичні засоби - серія CONDIA.

Частка на ринку. Минулого року частка шампунів у загальному обсязі випуску становила 52%, на сучасному етапі скоротилася до 45% за рахунок збільшення випуску товарів побутової хімії.

На підприємстві розпочато роботи із впровадження сис­теми якості відповідно до міжнародних стандартів ІЗО 9000.

Обладнання. Ще минулого року потужності «Глобал космед» дозволяли випускати 200 тонн шампуню за місяць. Зараз «паспортна» потужність «Глобал космед» дозволяє виготовляти до 400 тонн рідких продуктів за місяць за умови двозмінного режиму роботи. Підрозділ, який знаходиться в Чорткові, використовує обладнання німецького (фірм Volenda і Nordson) та польського (Switnik) виробництва. У 2001 році було закуплено нову установку для випуску пластикової тари. У Дніпропетровську використовують переважно німецькі машини: реактори фірми Ahrens+bode, дві лінії фасування й автоматичної закрутки Mupeck, лінія для наклейки етикеток Hb Schleuter Schnider, компресори Druckluft GmbH. На сьогодні завантаження обладнання сягає 75%.

Збут продукції. Продукція СП «Глобал космед» реалізується на всій території України через дистриб'юторську мережу за підтримки регіональних торговельних представників і торговельних агентів. Основними споживачами продукції СП є Польща, Росія, Молдова і країни Балтії. У 2001 році частка експорту в загальному обсязі продажу зросла до 15%.

Організаційні зміни. Працюючи в напруженому режимі, СП «Глобал космед» розпочало пошук можливостей переходу на деякі види вітчизняної сировини та використання виготовлених на українському ринку таропакувальних матеріалів. Якщо раніше СП замовляло сировину, необхідну для виробництва продукції, у своїх партнерів з Польщі, то тепер потрібно було постачати компоненти від виробників, які знаходяться в різних місцях по всій території України. Цей перехід мав здійснитися без «зривів» у виробництві. Синхронізація діяльності системи постачання, виробництва і збуту була непростим завданням для СП. З одного боку, потрібно було забезпечити виробництво в межах, необхідних для збуту, а з іншого - його безперебійність шляхом вчасного постачання сировини і пакувальних матеріалів на заводи. Не менш важливим було питання підтримки завантаження обладнання в межах 75%. Маючи 5 власних автомашин, СП здійснювало як транспортування сировини на заводи, так і доставку готової продукції споживачам та своїм торговельним представникам у регіонах України.

Першою ідеєю на шляху організаційних змін в СП стала ідея генерального директора щодо створення нового відділу - розвитку та комплектації виробництв, на який було покладено такі завдання:

• розробка поточних і перспективних планів матеріального забезпечення виробничих програм підприємств;

• організація своєчасного і комплектного забезпечення матеріально-технічними ресурсами програми виробництва миючих засобів та товарів побутової хімії;

• інженерно-технічна підтримка: розробка нових видів комплектуючих, вдосконалення виробничо-технічної бази підприємств, придбання та впровадження нового обладнання;

• дослідження ринку комплектуючих, робота щодо зниження собівартості продукції, пошук нових видів матеріалів і виробів на внутрішньому та зовнішньому ринку, аналіз тенденцій їх розвитку:

• раціональне розміщення замовлень всіх видів комплектуючих та маршрутів і способів доставки спільно з відділом торгівлі генеральної дирекції;

• співпраця з іншими відділами у визначенні стратегії виробничо-технічного розвитку підприємств, створенні нових виробничих програм, продуктивних методів виробництва, у впровадженні нових виробів, здешевленні виробництва;

• постійний контроль за дотриманням раціональних норм запасів сировини і комплектуючих на складах підприємства;

• поточний аналіз раціонального використання матеріально-технічних ресурсів на виробництві;

• поточний аналіз ведення складського господарства, правильного зберігання та обліку комплектуючих;

• дослідження та аналіз розвитку сировини та комплектуючих, участь у виставках та інших заходах з цих питань, прийняття рішень в інтересах СП «Глобал космед»;

• контроль за обсягами закупівлі сировини і комплектуючих та їх залишками;

• підготовка матеріалів для укладання угод на постачання товарно-матеріальних цінностей для виробничих потреб;

• контроль за термінами відвантаження і поставок сировини та комплектуючих, організаційна робота з постачальниками щодо своєчасного завантаження матеріально-технічних ресурсів відповідно до потреб СП «Глобал космед» та документального оформлення вантажів.

Але повною мірою вирішити ці завдання було важко, тому що одночасно потрібно було доставляти сировину з різних місць країни і транспортувати готову продукцію до споживачів. Додаткове використання найманих машин для постачання сировини зумовило збільшення вартості сировини. Зростання транспортних витрат призводило до підвищення собівартості готової продукції. З огляду на неузгодженість в діях систем постачання, виробництва і збуту директор СП та керівник відділу приймають рішення про наймання на роботу логіста та інженера з постачання. Нові працівники повинні були упорядковувати використання власного транспорту підприємства та забезпечити своєчасне відстеження запасів сировини на підприємствах та її доставку.

З метою ефективнішого використання власних транспортних засобів, вчасного постачання, синхронізації постачання, виробництва і збуту логіст та інженер запропонували нову систему подання замовлень торговельним відділом на доставку готової продукції своїм представникам у регіонах України та замовлень заводами відповідно до наявних залишків. На думку розробників, ця система повинна забезпечити оптимальність у системі постачання сировинних ресурсів та узгодженість у діях двох відділів. Ідея сподобалась усім, і навіть було здійснено апробацію нової системи. Проте все залишалось по-старому: регіони невчасно подавали замовлення, заводи невчасно обраховували залишки сировини на складах, постачальники не дотримували слова. Генеральний директор знову шукав шляхи виходу із ситуації задля досягнення успіху.

Питання до ситуації

1. Виділіть фактори, які спонукали генерального директора до змін. Визначте сутність та бар'єри на шляху змін в організації.

2. Які внутрішні змінні фактори організації (цілі, структура, завдання, стратегія, люди, технологія) було змінено внаслідок вжиття заходів, описаних у ситуації? Обґрунтуйте доцільність чи недоцільність проведення цих організаційних змін.

3. Запропонуйте власний шлях виходу з ситуації.

Ситуаційне завдання 2.3.

Коли федеральне законодавство підвищило вимоги до правил дорожнього руху, американська компанія «Вікл» вирішила запропонувати своїм споживачам послуги з реєстрації автомобілів та оформлення інших документів на машину (страхування тощо). Коротко кажучи, фірма бере нашу машину, проводить її через всю послідовність реєстрації та одержання номерних знаків (власник машини лише на очікування своєї черги у федеральному управлінні для реєстрації витрачає 1-2 години), а потім відвозить на технічний огляд (ще 1-2 години черги), миє її, якщо ви про це попросите, і повертає вам вже чистою, сяючою, повністю зареєстрованою і готовою до їзди. Спосіб залучення клієнтів фірма обрала найневибагливіший. Працівники фірми просто кладуть рекламні листки під двірники тих автомобілів, які ще не мають номерних знаків чи в яких знаки з іншого штату, або закінчується строк дії талону про проходження технічного огляду.

Коли ж уряд країни знайшов спосіб спростити процедуру реєстрації транспортних засобів, то цим по суті позбавив «Вікл» її клієнтури. Тоді фірма переорієнтувала свій бізнес. Тепер вони беруть вашу машину і самі відвозять її на ремонт і технічне обслуговування, потім повертають назад. Звичайно, ремонт і обслуговування автомобіля відбувається протягом одного й того самого дня. Річ у тім, що «Вікл» налагодила тісні контакти з ремонтними службами, уклала з ними угоду на постачання деякої кількості машин для ремонту і дістала право на першочергове обслуговування як клієнт, що подає найбільше замовлень.

Розвиткові нового бізнесу на фірмі «Вікл» сприяло рішення міської влади Вашингтона про застосування до тих, хто більше чотирьох разів не сплатив штраф за паркування в неналежному місці, спеціальних заходів впливу — «автомобільних колодок», що не дають автомобілю змоги рушити з місця. Якщо ваш автомобіль одержав такі «колодки», то ви маєте дістатися до центра міста, сплатити штраф і збори, перш ніж скористатись ним. Так ось, працівники «Вікл» кладуть рекламні листки під двірники арештованої машини. Компанія пропонує клієнту зателефонувати їй, повідомивши номер автомобіля та кредитної карти, а всю процедуру «визволення» автомобіля вона бере на себе.

У президента «Вікл» є плани щодо створення своєрідного клубу автолюбителів, члени якого зможуть за допомогою послуг «Вікл» задовольнити свої бажання, пов'язані з експлуатацією автомашин. Клуб призначений головним чином для тих, у кого є гроші, але немає часу.

Питання до ситуації:

1. Чи змінювалася місія «Вікл» у процесі її функціонування?

2. Які ринкові ніші були використані фірмою «Вікл»?

3. Яку мету має президент «Вікл», плануючи створення клубу автолюбителів?